坚持理念先导,强化机制提效
公司围绕加强经营预算、成本锁定、项目运营等,健全成本管理制度体系。升级构建“1133”经营理念,即突出项目管理责任书“一个目标”,EPC项目设计与造价一体化“一项管控”,做到预算编制与工程进度、内外结算与工程实体、结算资料与工程交付“三同步”,强化EPC项目和总价包干的量价分析、项目实施过程中效益控制的价本分析、业主资金履约风险分析等“三分析”。实施“2611”结算机制,着力推动工程实体完工前2个月编制结算策划书,工程实体交工6个月内完成结算上报,竣工验收完成后1年内取得结算审计报告,结算确权后1年内完成除质保金外的资金回收。经营管理工作凸显“小前端、大后台”管理效应,项目经营管理和成本管控水平有效提升。
兰州奥体中心项目
公司加快经营人才培养和素质提升、价值创造,综合运用内部培养、市场公开招聘、外部引进等手段培养经营人才。定期聘请专家、讲师授课,开展造价人员专项培训,加快培养一批掌握现代管理知识、适应企业发展需要的高素质经营管理人才,不断充实公司经营人才队伍。实施工程项目契约化管理,用“风险抵押金”出资、超额利润分红“拴”住每个人的责任,将项目终结考核兑现调整为年度考核兑现与终结考核兑现相结合,实现员工收入与项目经营效益联动挂钩,充分调动项目干事创业活力。
马钢新特钢炼钢项目
闭环成本管控,深化降本增效
公司强化成本策划、成本锁定、成本纠偏、考核落实,盘活降本增效“一盘棋”。公司按照“预算+责任”的成本控制模式,制定项目成本目标。严格分级授权审批机制,按照岗位职责进行成本策划责任分解,严格监控项目成本,确保按策划执行。在施工过程中对分包成本、材料和设备采购成本、周转材料和施工机械租赁成本、现场临时设施成本等关键要素进行锁定控制,依据施工计划按月分解项目责任成本,通过月度经济活动分析会,对比实际成本和责任成本的差异,提出改进措施,在次月完成纠偏。充分发挥项目经理、总工、商务经理“铁三角”核心作用,加强对已竣工项目资料同步合规管理。近三年来,公司结算确权与营业收入同步率高达72.24%,2022年末公司项目成本费用利润率较2021年同期提升0.55个百分点。
景德镇艺术职业大学项目
公司坚持分包控制价招标,创新采购模式,提高资金使用效益。加强对分包控制价的管理,严格分包控制价分级授权审批,按照控制价公开招标,实行评定分离、摇号中标,有效实现分包采购成本市场化。2020年以来,公司降低项目分包采购成本1.29亿元。通过同期同规格的钢材集约采购统签统付,推行属地化、工厂化物资采购、区域规模化采购,年平均节约成本超8000万元。物资采购成本节约率超过3%,安徽区域规模化采购中标价格较前两年降低超过20%。公司强化项目全周期资金成本理念,建立纵向贯穿公司、分公司、项目部的三级资金协同平衡机制,在董事长专题会确定的资金占用限额内,通过金融产品的合理组合搭配,降低资金占用成本。
保定ABO城改一期项目
筑牢风险防线,推动合规高效
公司突出EPC项目管控,建立经营风险监管预警机制,强化全过程设计管理,推动设计与采购、施工、商务融合,推行限额设计,强化成本控制。加强项目履约过程风险辨识,按月监测项目成本变动情况。突出对重大项目、大额垫资项目、民营企业项目、海外项目的监控,以目标成本偏离度为依据,对项目实行红黄牌管控,按照“五要素”“六明确”落实纠偏,按季度对红黄牌项目评审销号,做到在过程中辨识风险、化解风险、消灭亏损。认真落实“大监督”机制,围绕经营关键环节精准监督。聚焦招标采购,开展未招先定、未招先干专项整治行动,以及围标、串标专项整治行动,对围标、串标行为进行穿透式管理,所有参与围标、串标的单位均纳入“黑名单”。
长江大保护黄石段EOD项目磁湖项目
公司严控预算外垫资成本和风险,防范化解投融建项目风险。强力推行投建分离,搭建了“一统四分”运营管控平台,即投资分公司和四个业务分工运营平台(综合管廊运营管理平台、体育场馆酒店运营管理平台、高速公路运营管理平台、政府付费类管理平台),严管“投、融、建、管、营”各环节闭合可研,实现对投融建项目的全生命周期管理。以马鞍山市阳湖塘公园及水系整治项目为例,公司将投融资管理与概算、商务、设计等工作有机融合,做到“不进行设计造价分析不图审,不进行预概算对比不施工”,确保概算指标、设计优化等关键事项管控到位,有效规避了超概风险。
G30连霍高速清忠段凤凰山隧道项目
中国十七冶以精益管理为抓手,以提质创效为导向,强化中冶集团《工程项目管理手册》执行,持续提升项目管理水平和成本管理质效,为奋力实现“一创两最五强”奋斗目标作出更大贡献。